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企业即人——哈默尔与张瑞敏的对谈 - 经济 - 管理财经 -

时间:2017-03-07 20:33:38来源:网络收集Tags:     ()

整理/ 高冬梅

张瑞敏说,企业即人。人是目的,不是工具。海尔以人为本,是以人的创造力而不是执行力为本。经过在海尔两天的实地调研之后,世界知名管理学者加里·哈默尔和张瑞敏进行了一次时长150分钟的对谈,归根到底,就是在谈如何通过激发个体的创造力来引领企业转型。大师间的交流如同顶级武林高手之间的过招,电光石火间即可心领神会。

加里·哈默尔(以下简称哈默尔):在大多数组织中,组织能力要比人的能力弱。麦肯锡等咨询机构调查研究发现,94% 的CEO都对自己组织的创新能力不满意。这是因为很多领导者并不对创新负责,人的创造力没有得到充分发挥。我和我的同事有一个愿景,要让组织变得跟它当中的人一样具有创新力和激情。来到这里,因为海尔是能够创造非常人性化而且充满能力的少数公司之一。

张瑞敏:非常感谢你。你在《终极竞争》中说,"让大公司改变就跟让小狗直立行走一样,非常困难”。我想这是因为小狗习惯的是四条腿走路,它唯一要做的就是执行主人的命令。大公司改变难的症结在于,不需要员工有思想,只要执行就行。全世界大公司都在学海尔的以人为本,但却不知道海尔的以人为本是以人的创造力而不是执行力为本。

海尔为了改变员工从执行力到创造力做了很多努力。第一个就是改变驱动力。驱动企业往前发展的核心力量是薪酬,原来是公司决定员工的薪酬,按岗付薪,现在变成了你必须找到你的用户,一下子把组织打乱了,如果你不能给用户创造价值,你就没有薪金。组织由原来串联的形式变成现在的并联。我们兼并了日本三洋的白电,这个公司亏损了八年,我问他们谁对亏损八年负责?所有人都说没有责任,因为研发、制造、销售都是根据上级要求来工作的,这就是串联。我们兼并三洋之后,要求它变成并联,产品卖不出去研发的人也要承担责任,赚了钱大家共享,结果八个月就止亏了。从串联到并联改变了核算体系。全世界的核算体系都是从美国来的,损益表、资产负债表、现金流量表,原来的损益表是收入减去费用成本是利润,我们变成了共赢增值表,除了卖产品之外,还要看能够聚集多少用户,用户和第三方资源又能够给你付多少费用。单纯卖产品的边际收益一定是下降的,如果有很多用户进来,可能就有第三方付费,边际收益就会递增。

全世界大企业转型的探索,可能有两济南好的治疗癫痫的医院个是大家比较认同的,一个是美国罗伯逊的全体共治,另一个是德国的触点管理。全体共治也叫合弄制,就是一个圈套组织,简单来说像人体一样,从细胞到器官,再到系统到人。它认为去掉了中间管理层之后,就可以让企业自动地运行,但实际并不是这样的。简单地说,驱动力就是用户付薪。德国的触点管理要求所有人都到第一线接触用户,但如果每个人不和自己创造的用户价值连起来,这个触点管理可能也只会变成一个形式。所以总体来说我们现在的探索是彻底把人解放,让每个人都成为创业者。正如德国哲学家康德所说,人是目的不是工具。把每一个人都变成能够体现自己价值的人。

企业要从"串联”到"并联”

哈默尔:很多关注海尔的人都说您是非常有激情的,是专注于转型的CEO。大多数公司的领导都没有这样的激情,他们希望避免风险,用传统科层制的权力来管理。海尔要创造一个有创造力、有创客、有生态圈的公司,是必须重新分配权力的,而顶层的人通常非常不愿意放弃权力。您感觉哪些环境变化使你们的重心从自主经营体转换到了小微上面?这个模式变形的驱动在哪里?这个转型当中哪些基因传承下来了,又有哪些关键的部分是变化的?

张瑞敏:关键是领导者必须把权力全部让渡给部下。过去管理有个逐步放权,其实并不是把全部放权让渡给员工。我们是决策权、用人权、分配权三权都放,领导就没有什么权力。其他企业觉得这听起来挺好,但根本没有办法做。其实第一个就是不愿意放。

什么权力都没有我还算什么呢?第二个不敢放,放了之后全都乱了。第三个是不会放,怎么逐步把权力给他们呢?

这是一个逐渐改变的过程。自主经营体变成小微就是这样的过程。我们一开始提出自主经营体时希望每个部门直接面对市场,但问题在于这仍然是一个各自为政的模式,研发认为自己研发的产品都很好,你就应该给我这个薪酬,销售也是如此。用户整合不起来,还是串联的。小微模式真正地能够把用户融合进来,研发认为自己的产品很好,交给销售之后,你们就是一个共同体,一个并联的生态圈,如果这个产品卖得很好,大家都会有收获。小微虽然很小,但所有资源都在里面。小微要做的是怎么和用户融合到一起,把全球资源整合过来。这里有个观念要改变,就是企业绝对不是一个有界限的组织而是互联网的一个节点。所以小微要做到三自:自创业,就是自己去寻求用户需求;自组织,就是要去组织全球动态的、变化的资源;自驱动,就是根据用户的体验和需求,不断地去创造新的空间。"三自”是不断循环的过程。

变化的是两个圈:内部并联生态圈,所有串联部门变成并联。外部是用户体验生态圈,这两个圈融合到一起。但从更宏观的角度来讲,我从1984 年开始创业一直到今天,一直没有变的是"企业即人”这四个字。人是第一有创造力南宁癫痫病医院哪里比较好的,要把人的积极性发挥到最大。美国人力资源专家尤里奇觉得,有些员工本身不能变成创客,只是一个执行者。我说应该倒过来,我不是把每个人都变成创业者,而是要把所有创业者都变成我们的员工。

哈默尔:你们正在建立的平台让我印象非常深刻。关键是如何建立一个生态系统,能够把用户的想法和能力融入进来?使"三自”能够实现的关键是什么?如何使"三自”真正成为组织有机的部分?

张瑞敏:雷神笔记本就是这样,三个85后的年轻人自己找到了一个市场机会,没有请示谁也没有谁批准,他们把从网上搜集的几万条用户不满转化成用户满意,现在风投开始做B 轮投资了。"三自”如何实现?我们在集团建立了一个共享平台,起两个作用:一个是让整个集团变成一个大的创业平台,所有员工、部门都变成创业者;第二个作用是现在正在推进也最难做到的,如何让已经变成创业团队的小微最后能成功。小公司希望自己越来越大,是追求成长;大了之后越来越规范,这是追求成熟。但这些都不是成功,我对成功的定义是不断地根据市场变化来颠覆自己,不断地创新。我们希望这些小微不仅追求成长和成熟,还要追求成功,不断有新的可以引领市场的项目出现。

哈默尔:世界各地有各种机会可以让人们成为创业家,比如风投资本、众筹网站。海尔要创造一个创新、创业的生态圈,优势在哪里?吸引创业者为生态系统增值,不仅仅是建立一个平台让大家在上面交易或者做成一个产品那么简单。一方面要能够吸引创业者,另外一方面,还要继续积累海尔重要的战略资产?

张瑞敏:所有企业都应该有自己的核心竞争力,简单地说就是别人没法复制。我认为在后电商时代,别人没法复制的就两个字:信任。诚信在中国特别缺失,电商交易额非常大,但很难得到信任,用户不敢相信你的承诺。所以后电商时代,我如果有"信任”这种竞争力,就会吸引更多人来。比如我们的快递柜小微发展速度是行业内最快的。为什么?因为现在做快递柜的很多,但只有我们是按照和用户之间零距离来做的,我给用户提供的所有资源都是可以信任的,这和只追求交易额是完全不一样的。

哈默尔:如何使得诚信成为每个人精神的一部分或者文化的一部分?如何让所有人都能够真正地奉行诚信原则?

张瑞敏:这是一个很重要的问题,也是我们目前在想办法解决的问题。和大公司过去做法不一样的是,首先我们按照诚信制定目标然后倒逼到每个月。目标可以是倍速增长,但我们希望最好达到指数级增长,一定是同行平均增速的十倍。由这个指标倒逼这些人,所以人也是动态的。经常有这拨人进来之后完成这个指标,到下个指标他完不成了,那这些人就要走掉再有新的进来。这又回到上一个问题,最好的资源、最好的人为什么愿意到这里来?我们要有很强的吸引力。不是给多少薪酬,而是进北京军海医院癫痫治疗哪家好来之后他感觉到可以体现自身价值。

海尔小微是怎样运作的

哈默尔:如果我有一个很有激情的点子,从这个点子到创立一个新的小微,这个过程是怎么实现的?

张瑞敏:过去这个点子是进入集团的漏斗里,慢慢往下漏,最后会变成行或者不行。现在集团不管这个,这个点子不需要向集团报告,只需要在网上和用户交流。如果交流中能够有足够多的用户对这个感兴趣,而且对你非常支持就可以。简单来说就是围绕你形成一个用户群,你就可以往前走。比如在洗衣机这个行业,过去如果想搞一个新产品,必须要报到集团,由集团确定可以还是不可以。现在集团不管这个,只管你是洗衣机行业的平台主,你的目标是在行业里一定要引领。为了这个目标,你可以做各种决策。集团要根据每个月对你在市场上的表现做一个评价。过去的评价很简单,就是整个洗衣机市场你增长了多少,市场占有率是多少,现在评价是,比如你有六个小微,其中几个小微是引领的。如果没有引领的就是你的责任,你要去再进行转化。

哈默尔:引领目标如何确定?谁在目标上面签名?如果达不成目标,团队的领导者会面临怎样的情况?

张瑞敏:过去所有公司包括国际化的公司都有一个做法叫做对标:我和行业的老大相比差多少,怎样赶上他。你跟在别人后边可能永远都赶不上,因为是同质化的。我们的引领一定是差异化的,和别人不一样。但是不一样又有一个原则,就是说你要让用户获得最佳体验。用户点赞最高的其实就是引领,落实下来可能是收入和利润都大幅度增长。是不是引领,就是看能不能在资本市场化道路上走得最快,所有的确认都由社会资源来确定。

哈默尔:所有的小微都需要从外部获得资本,利用风投验证点子是否有市场价值?

最终目标是IPO 或者海尔回购?

张瑞敏:小微的成长是市场决定的。一个小微如果获得了A 轮风投,它需要很快再获得B 轮、C 轮,IPO 的意义也不在于变现,而在于这能说明你在行业里是被确认过的佼佼者。我们希望孵化的小微是在行业里有竞争力的,IPO 是目标,不是目的,在达到IPO 的时候,一定想到了能够颠覆当下目标的方向是什么,就是不断地颠覆自己。

哈默尔:过去二十年,许多公司都尝试与风投合作来资助新的小企业,比如英特尔跟一个风投公司合作,共同筹资给一些小的初创公司。比如那些主业没有变化的转型小微,可能大多数最终不会IPO,如何让它们也能够持续保有创业激情?

张瑞敏:英特尔更多是在边界之内进行内部控制创业,是对主业一种有益的补充。

我们是完全无边界的,很多创业和家电已经没有任何关系。这也是互联网时代带来的,不是以产品,而是以用户来定义企梧州治疗癫痫病医院业。他们把海尔从原来定位为家电公司的企业,变成一个完全以用户体验为中心的企业。孵化小微IPO之后,海尔要的不仅仅是受益,更重要的是把海尔变成很大的一个生态系统,实际上我们在很多小微里头不占大股,也不控股。

哈默尔:小微之间如何交互?比如有用小微户需要研发资源、制造资源,但是我到底把资源先给谁,这个您怎么看?

张瑞敏:我们现在正在探索和改变。转型小微在国内市场是做得相对比较好的。正是因为做得好,所以它原来的流程非常完善,现在不能按照原来的流程去做,还没有形成一个新的流程。过去生产是按照订单提供产品,现在要求生产也要和市场连在一起,让市场用户评价你的产品,谁的评价好就可以得到更多订单。另外开始试点让它们自己也要跟投,也就是对赌机制,跟投表示我对自己的产品有信心。

成为模式革命的引领者?

哈默尔:让海尔像丰田1960 年代的全面质量管理那样,成为一个催化剂,更广泛地提高其他企业的管理层次和管理质量,您是否有这样的愿望,有没有考虑到这个过程当中的挑战?

张瑞敏:这是我现在一直在考虑的问题。

这里面有两个要素。第一是,我们还没有把这一套变成可以操作的体系,形成一个好的流程。很多东西还在优化过程中,这个要继续往前推进。第二我认为是文化的问题。首先是大企业的文化和互联网文化不一样,另外就是人文的问题。欧洲文艺复兴解决了从神权到人权的问题,但在中国,第一层是家庭,再后边是家族,再就是社会,人往往很难有自我。解放每个人的积极性就面临这样的挑战。有人告诉我他还是喜欢原来的科层制,因为每天来了不用动脑子。科层制造成的问题,不是简单地用金钱可以衡量的,最重要的是人没有了创造力。

哈默尔:我们要改革企业,使它适应未来。在美国我们有一个开放创新平台,也希望在中国能够开启这个事业,建立更开放的企业。

下一次希望我们能够谈一谈海尔如何起到一个催化作用,来提升中国的管理质量。

张瑞敏:这个是一个很大的问题,但非常非常重要,我个人认为工业革命以来,有两个大的突破,第一个是福特的流水线,第二个是丰田的精益生产。福特流水线带来低成本,从几千美元一台车,变成了五百美元之下。而丰田的精益生产可以保证质量更好,更准确地给你送到。但这两次工业革命的突出表现都是零和博弈。在互联网时代,我觉得不是零和博弈,而是大家共赢的关系。所以由这个转化到文化上,我觉得是从文艺复兴之前的君权神授到文艺复兴之后的共和制,个人价值为主,到现在应该再往前走一步,变成共创共赢,大家都是创造者,都是能够体现自己价值的盈利者。

哈默尔:我非常赞同。

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